3DP&Moi : "L'adoption de la FA est un changement culturel plutôt qu'un changement technologique".

Certainement. Je m'appelle Jeremy Pullin et je suis le responsable de la fabrication additive chez Sartorius, que j'ai rejoint en 2016. Avant cela, je travaillais chez Renishaw. J'ai introduit l'impression 3D chez Renishaw vers 2002 ou 2003, en commençant par une petite machine de dimensionnement Stratasys et en partant de là. 

En 2015, sous la direction de son PDG, Sartorius a décidé de s'intéresser à la fabrication additive pour voir de quoi il s'agissait et évaluer sa pertinence pour ses propres activités. Le directeur technique a mis sur pied un groupe d'enquête et, ayant décidé que la FA était un sujet qu'ils voulaient aborder sérieusement, ils m'ont recruté en tant qu'expert de l'industrie. Depuis lors, nous avons radicalement augmenté non seulement le nombre d'imprimantes, mais aussi les types de technologies de FA que nous utilisons. Le nombre de sites Sartorius utilisant la FA est passé de 4 à 13 et ne cesse d'augmenter.

Le groupe Sartorius Additive Manufacturing a été créé en 2016. Il s'agit d'un groupe de spécialistes des technologies de fabrication additive, comprenant des concepteurs, des scientifiques, des techniciens, des chercheurs et des ingénieurs en industrialisation. Le rôle du groupe est multiple ; nous formons les gens autour du groupe et validons les matériaux, mais son objectif principal est toujours resté le même : s'assurer que Sartorius tire le maximum de profit des nombreuses opportunités qu'offre la FA. Cela ne signifie pas qu'il faille "utiliser la FA autant que possible", mais plutôt qu'il faut élargir le champ des applications potentielles pour lesquelles il est judicieux de l'utiliser.

Sartorius est un fournisseur d'appareils, de consommables et de services dont les entreprises pharmaceutiques ont besoin pour produire des produits biologiques. Elle a commencé par fabriquer des balances de laboratoire de précision et s'est développée à partir de là. L'entreprise elle-même a environ 150 ans, elle existe donc depuis longtemps, et nous avons connu une forte croissance au cours des dix dernières années environ.

Parfois, nous nous regardons nous-mêmes et pensons que nous sommes devenus une grande entreprise, jusqu'à ce que nous regardions certains de nos clients - comme GSK, GE Healthcare, Johnson &amp ; Johnson, etc. - et que nous réalisions que nos effectifs ne suffiraient probablement pas à remplir leur cantine !

Il est amusant de constater que la fabrication additive en tant qu'industrie est traditionnellement réservée aux secteurs de l'aérospatiale et de l'automobile. Les gens les regardent et disent : "Oui, nous devons nous concentrer sur l'aérospatiale et l'automobile parce que ce sont de grandes entreprises". Mais il faut aussi tenir compte de la taille de certains de nos clients, dont le chiffre d'affaires peut atteindre 40 ou 50 milliards de dollars par an.

Il est vrai, cependant, que le monde de la biotechnologie est en retard en termes de FA et qu'il a des années de retard sur l'aérospatiale et l'automobile. Mais en termes d'échelle ou d'exigences réglementaires, elles sont tout à fait comparables.

Cela peut être très frustrant d'un point de vue technique. On essaie de suivre les bonnes pratiques de fabrication (BPF) pour les configurations des bioréacteurs, par exemple, lorsque l'on sait que l'on peut les améliorer, les rendre plus efficaces. Mais la réponse est : "Non, non, non, non, il ne faut pas l'améliorer - ce que nous avons fonctionne. Nous devons reproduire ce qui fonctionne ; nous ne devons pas changer ce qui fonctionne".

Mais bon, c'est le jeu. En fin de compte, chaque fois que vous recevez un vaccin ou une dose d'antibiotiques, vous devriez vous réjouir que la réglementation soit si stricte, car lorsque les médicaments ne fonctionnent pas correctement, ils ne se contentent pas de s'arrêter sur la bande d'arrêt d'urgence comme une voiture en panne. Les conséquences sont beaucoup plus graves.

Je pense qu'il s'agit davantage d'une aversion au risque - je ne pense pas que même les plus grandes entreprises pharmaceutiques diraient que leur produit ne peut pas être amélioré. Il est évident qu'ils dépensent chaque année des milliards en recherche et développement. Mais une partie du problème réside dans le fait qu'ils ne peuvent modifier qu'une chose à la fois, et qu'il y a toujours des gens qui insistent sur le fait que quelque chose est impossible. Vous ne parviendrez pas à les raisonner ou à les convaincre tant que vous ne les aurez pas physiquement sous les yeux. Et cela prend du temps.

Par ailleurs, lorsque l'on parle de risque et de confiance, on parle en fait de la nature humaine. Au niveau de l'organisation, on parle de culture. Il ne s'agit donc pas tant de changer la technologie d'une entreprise avec des technologies de rupture comme la fabrication additive. Il s'agit de faire évoluer la culture d'une entreprise vers une volonté d'essayer quelque chose de nouveau, de repousser les limites, de sentir et de voir ce que le marché acceptera. C'est de cela qu'il s'agit vraiment : d'un changement culturel plutôt que technologique.

Nous commençons par n'utiliser la FA que lorsque cela s'avère judicieux. Rien ne tue plus rapidement la crédibilité d'une technologie qu'une mauvaise application. Même si l'on considère des technologies établies comme la combustion interne - un moteur Lamborghini V10 est fantastique dans une Audi R8, mais si vous le mettez dans une Ford Escort, les gens diront : "C'est terrible ! Chaque fois que je vais au magasin pour acheter un journal, je brûle six litres de carburant !

Les deux principaux facteurs sont le temps - nous avons un exemple de pièce qui arrive en ce moment, nous approchons du lancement d'un produit et devons développer une pièce plus rapidement que ne le permettraient les délais des technologies traditionnelles - et la valeur ajoutée. Où la fabrication additive peut-elle apporter une valeur ajoutée ?

Dans le cas de notre port de spectroscopie, par exemple, il y avait une géométrie particulièrement difficile qui correspondait parfaitement à la fabrication additive, si l'on peut dire. La fonction réelle de la pièce et la géométrie requise pour remplir cette fonction ont permis d'obtenir un résultat très satisfaisant.

D'une manière générale, si quelqu'un veut un étui pour iPhone, pouvons-nous l'imprimer en 3D ? Absolument. Voudrait-on l'imprimer en 3D ? Absolument pas. Nous disposons de toutes ces autres technologies que nous devons prendre en considération.

Au cours de ma carrière, j'ai souvent rencontré des gens qui pensent qu'une fois que l'on défend la fabrication additive, cela devient une question de concurrence - on veut que les choses soient fabriquées de manière additive plutôt que de manière traditionnelle. Et ce n'est pas vrai. Elle n'a pas été, et ne devrait jamais être, considérée comme une technologie concurrentielle - c'est une technologie complémentaire.

Il s'agit donc de se demander où se trouve la valeur ajoutée. La fabrication additive apporte-t-elle une valeur ajoutée ? Non ? D'accord, nous devons alors examiner d'autres raisons de le faire - et cela peut être une question de temps ou autre - mais dans le meilleur des cas, il s'agit d'une technologie complémentaire plutôt que d'une technologie concurrentielle.

Tout d'abord, il faut examiner la structure de l'entreprise. Le groupe FA est placé sous la même tutelle que les groupes qui développent le moulage par injection et le thermo-formage, de sorte qu'il est pratiquement inévitable, de par la conception de l'organisation, que nous évaluions ces technologies les unes par rapport aux autres.

Nous partons toujours du principe que nous sommes agnostiques en matière de technologie. Il est évident qu'une fois cette décision prise, le processus s'en trouvera modifié, d'où l'importance de faire ces choix dès le départ. Nous avons tous vu ces exemples où quelque chose a été conçu pour une technologie et où l'on vous demande de le réaliser avec une autre technologie. Il s'agit alors d'une question de compromis.

En dehors des questions évidentes, comme le temps et le coût, nous constatons parfois qu'il est nécessaire de remettre la question en question plutôt que de se précipiter et d'y répondre. La sélection des technologies en est imprégnée.

Par exemple, nous produisons beaucoup de colliers de serrage. L'un des responsables du moulage par injection a déclaré qu'il serait impossible d'imprimer en 3D un embout de tuyau - il serait trop rugueux, aurait trop de lignes de couche, ne serait jamais étanche - c'est pourquoi ils polissent toujours les pièces moulées par injection jusqu'à ce qu'elles soient très, très lisses. Nous avons donc réalisé une étude complète sur les raccords de tuyaux imprimés en 3D, et devinez quoi ? Les embouts de tuyau se scellent très bien sur des surfaces beaucoup plus rugueuses que lors du moulage par injection, mais personne n'a jamais remis en question cette hypothèse.

Il en va de même d'un point de vue économique. Vous entendrez souvent dire qu'il vaut mieux utiliser le moulage par injection que la FA au bout de trois ans, mais vous devez vous interroger sur les coûts pris en compte. Qu'en est-il du coût total de possession des outils - entretien, stockage, équipement spécialisé, location, etc. Qu'en est-il des coûts de qualification ? Ce n'est que lorsque l'on commence à se remettre en question que l'on trouve des réponses différentes, et c'est ce que nous faisons.

Une partie de notre rôle en tant que groupe de fabrication additive au sein de Sartorius est d'éduquer les gens dans l'entreprise. Nous pouvons donc former des scientifiques, des développeurs de produits, des personnes chargées du marketing, des RH ou toute autre personne souhaitant s'adresser à nous. En effet, ce n'est que par une éducation à grande échelle que l'on peut donner aux gens les moyens de repérer les opportunités, mais il s'agit aussi de gérer les attentes.

Si vous vous fiez uniquement aux connaissances de vos fournisseurs, vous leur proposerez sans cesse des choses impossibles - "Oh, j'ai lu dans un magazine que l'on pouvait imprimer n'importe quoi". Ainsi, l'identification des opportunités et la gestion des attentes sont des choses qui doivent être gérées en interne avant même d'atteindre un fournisseur. Il existe incontestablement un partenariat qui exige des deux parties qu'elles disposent d'un certain niveau de connaissances pour alimenter le processus de prise de décision.